（1）
产品创新：新开辟一个皮卡车产品系列——皮卡炮，该系列的产品，主要是进一步满足了拉货载重的需求，可以超出普通皮卡车载重量的40%。
流程创新：推出了全新的智能制造方案，在生产方面进行了一系列的流程改造。智能制造主要是通过充分运用互联网、大数据、人工智能等信息技术，打通上下游关键数据，推动汽车产业研发设计、生产制造、营销服务的创新变革，让全产业链真正实现规模化、敏捷化的发展。
范式创新：公司通过解放思想，转变了传统的管理理念，推出了全新的智能制造方案。
（2）
①新能源小汽车板块，属于明星业务：针对该业务应在短期内优先提供其所需的资源，保护其新能源小汽车业务在国内市场上的领先地位，持续地在研发和技术上给予大力投入，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，进一步提高市场占有率，新能源小汽车事业部最好是由对生产技术和销售两方面都很内行的人才来领导。
②SUV汽车板块属于现金牛业务：该类型的SUV汽车行业处于缓慢增长状态，所以可以进一步进行市场细分，维持其现有的增长率或延缓增长率下降的速度，SUV汽车事业部的领导者最好是市场营销型人物。
③皮卡汽车板块属于问题业务：由于具备成为新增长点的基础条件，因此可以努力将其从问题业务转化为将来的明星业务，应当详细分析目前阻碍皮卡业务发展的问题所在并作出改进，公司需在一段时期内对该板块给予扶持，并将扶持方案列入公司的长期计划中。皮卡汽车业务应当选拔有规划能力、敢于冒风险的人才来领导，可以采取智囊团或项目组织等形式来发展该业务。
④大型运输车板块属于瘦狗业务，对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退。其次是将剩余资源向其他业务转移。
（3）
①寻求市场。江梦公司决定进军东南亚市场。由于本公司的新能源小汽车技术先进，因此决定将一部分新能源小汽车业务迁移至国外，从而进一步扩大本公司新能源小汽车的国际市场份额。
②寻求效率。近年来国内的生产要素成本不断上涨，尤其是劳动力成本的价格上涨最为明显，为了降低生产成本，利用国外相对廉价的劳动力资源，江梦公司决定进军东南亚市场。
③寻求资源。越南北方地区铁矿石资源丰富，经过冶炼、加工之后可以为汽车提供钢材，节省运输费用，因此，公司决定在越南建立合资企业，利用便利的海上运输实现产品当地生产当地销售。
④寻求现成资产。被收购的汽车制造商是欧洲P国的一家公司，这家公司具有丰富的管理经验和数量众多的发动机制造专利技术，江梦公司期望获得这家公司的上述资源，以增强自身产品的竞争实力。
（4）
属于职能制组织结构。裕和公司根据实际需要，设立了研发部门、生产部门、销售部门、财务部门、行政管理部门，各部门各司其职，发挥各自的业务职能。
（5）
皮卡汽车行业的全球化程度高，而江梦公司皮卡汽车业务只是在本土具有一定的优势，不具备向区域外开展业务的竞争实力，此时江梦公司应该采取的战略是“躲闪者”战略，应通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。
具体的应对措施：
①与跨国公司共同建立合资、合作企业。江梦公司计划与拟进入本国的另一家国际皮卡车企进行合作，成立一家合资企业，共同开发皮卡汽车市场。
②重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争。江梦公司重新定位自己在该领域的业务，开始利用本公司皮卡汽车品牌的底盘调教技术与其他皮卡企业进行合作。
③将其改造为适合本国人口味的产品。江梦公司也充分展开调研，通过进一步发掘消费者需求，改进已有的皮卡产品，生产出了更为适合本国人口味的皮卡产品。
（6）
①客户信用管理不到位，账款回收不利等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。产品销售总经理为了增加销售数量，对大客户或者是小额消费者组成的团购集体放松信用管理，最终导致账款回收不力，给江梦公司带来了巨大的坏账压力。
②销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。
江梦公司投放广告时认为效果良好，于是加大了产品的生产，但是后来广告效果实际并不理想，市场预测不准确，造成了产品的积压。
③销售过程存在舞弊行为，可能导致公司利益受损。销售人员为了完成业绩和取得个人私利，和公司外部人员进行串通，以促销的名义，向公司申请各种优惠政策，然后与客户分成。
（7）
①固定资产的专用性程度高：江梦公司的一些固定资产专业化程度很高，无法转作他用，并且清算价值很低，说明面临固定资产专用性程度很高的退出障碍。
②退出成本高：退出冶金设备制造业务需要裁减一部分员工，企业按照约定给予职工一定的补偿，属于退出障碍中的退出成本。
③感情障碍：裁员公告发出后，立刻遭到了被裁员工的强烈反对，他们不愿离开公司。
④政府与社会约束：这一事件受到了当地政府的关注，政府考虑到江梦公司退出冶金设备制造业后的人员失业问题和对当地的经济影响，出面劝阻了江梦公司的这一行为??江梦公司最终放弃了退出冶金设备制造领域。
