案例题 资料一
GS医械公司成立于1990年，是以医疗器械的研发、生产、销售为一体化的民营高新技术企业。公司创立伊始，主要业务是进口发达国家的显微手术器械在国内销售，经营的产品包括外科、眼科、神经科、心脏科等科室的上千种手术器械。进口产品价格较高，难以开拓更多的国内客户，因此，公司在2006年开始建立自己的自有品牌“GS”，采取OEM的形式，用国外的技术、材料、质量标准构建自己的医疗器械产品品牌，用进口产品的质量加中国产品价格的竞争优势逐步替代进口品牌，立足于医疗器械市场。经过几年的运营，“GS”成为显微手术器材市场的知名品牌。
但是，近年来，GS医械公司的主营产品显微手术器械面临着很大的危机，其市场份额呈现连年下降的态势，主要有几点原因：
第一，市场上出现了大量的仿造品和替代品。随着国内机加工技术的发展，目前已经在南方一些地区形成规模化的显微手术器械生产基地，其产品质量虽不及GS医械公司的进口产品，但价格低廉，基本能够满足医院手术的需求。这对于GS医械公司的产品形成很大威胁。
第二，国外品牌大举进入中国市场。国外品牌产品质量有较大优势，同时产品的后期服务体系更完善。
第三，原有合作的代理商开始直接从国外进货。直接从国外进货产品的价格更低、品种更全，导致GS医械公司丢失了大量旧客户。
第四，医院购买行为发生变化。由于医院购买手术器械不能像耗材计入到患者身上而收费，而只能算作科室的成本，并且与医生或者科室的年终奖挂钩。而国内产品质量不断提升，价格却只有GS医械公司产品的1／5，因此医生和科室尽量选择价格低的器械使用。
第五，GS医械公司经营的显微手术器械产品不具备自主生产能力。公司是以OEM或者代理的形式进货销售，供应商主要来自于几个发达国家，因此公司在安排订单、商检报关、仓储运输的周期都比较长。。加上产品的种类繁多，客户的需求是多样性的，因此要求GS医械公司的产品库存种类齐全，使得公司付出了较高的成本，占用了大量资金。
资料二
从1996年开始，GS医械公司创始人就率领研发团队从事生物材料方面的研究，并且与各大医院进行了相关的科研合作，共同研制开发了多种眼科的仿生替代材料，目前已经成熟的产品有仿生眼、视神经片、心脏过滤器等产品，这些科研项目已经被各大医院的临床证明可应用于人体。其中，GS医械公司的发明专利产品Y产品是公司颇具优势的产品，该产品主要针对失明患者，通过进行义眼的移植帮助患者实现部分眼功能，恢复一定的视力，经过初期的动物试验证明此产品安全有效。Y产品是一个世界首创的产品，经过前期的市场调研，目前在全球该领域至少有5000万的消费者。GS医械公司2012年建立了GMP生物制品，希望进一步的产业化。将Y产品正式推动上市。
GS医械公司发展Y产品具有以下内外部有利条件：
（1）从市场竞争情况考察。Y产品属于多学科交叉、知识密集、资金密集的高技术产业，企业需要有医学、生物学、材料学、光机电等多方面综合能力。其核心技术掌握在GS医械公司手中，并已经申请国家发明专利，该产品在全世界属于首次注册，目前还没有任何的竞争对手。在世界相关领域也还未有类似产品出现，不管是医院或者失明患者都无法从其他替代品中寻找到同样功能。此外，Y产品的开发和生产受到国家相关部门最严格的监管，新进入者必须投入大量的资金、时间、技术等成本，从而增加了其进入难度。
（2）从供应链角度考察。
①针对失明患者，Y产品目前具有不可替代性，一般患者更看重产品的功能而对价格并不会很敏感。
②在开发Y产品时，GS医械公司充分考虑产品原材料的功能、稀缺性、价格，以及该材料是否已被批准植入人体等各方面因素。在保证植入人眼后的生物指标不下降的情况下，坚持选用通用型原材料。这带来3点好处：其一，由于原材料均为国内厂家生产的通用材料，进货和运输仓储等方面的成本都比较低，降低了生产成本；其二，由于原材料的通用性，供应商的可替代程度高，企业原材料采购的转换成本低；其三，由于产品原材料大多是目前人工晶体所采用的原材料，已被大量应用于人眼，材料的安全性、排异性早已得到证实，因此认可程度较高，便于下一步的注册工作。
（3）从以往的经营基础考察。GS医械公司在以往经营过程中为Y产品的批量生产和销售奠定了基础。主要有：
①经过近20年的发展，GS医械公司已经形成较为完善的采购、进货和发货后勤服务体系1201。
②GS医械公司通过为客户提供最好的产品和精细化的服务，赢得客户的信任和口碑。目前公司已经建立了国内300家三甲医院的销售网络，与上千名临床专家取得了良好的合作关系，基本覆盖全国，分销商渠道健全；公司已经建立专业服务团队，客服部均由经过培训1的专业人员负责，服务网络较为完善。
③经过多年来的发展，GS医械公司逐渐打造出一支实力较强的研发与销售团队。鉴于GS医械公司内外部环境的新变化，公司管理层认识到公司战略变革势在必行。
资料三
GS医械公司拟定了战略变革的基本思路：
（1）业务转型：从原来的OEM显微手术器械供应商转向“人工视觉”解决方案提供者，进入帮助患者恢复光明的生物高科技行业。
（2）业务方向拓展：实施纵向一体化战略。一方面，通过自建或者并购在全国建立眼科医院，通过产业化将医院进行连锁化经营，直接面对患者，根据医生与患者的意见不断完善Y产品的功能和质量，并享有产品带来的高附加值利润；另一方面，建立生物工厂，围绕人工视觉等多个品种进行研发生产，还可以加工其他配套产品，如配套手术的器械，配套的滴眼液等等，加大公司在整个产业链的深度。GS医械公司的战略转型的关键有两个：
（1）从产品到技术，即从产业链的下游向产业链的上游发展。多年以来，GS医械公司在产业链中属于下游企业，主要是从事手术器械的生产、销售工作，而进入产业链上游需要大量的医学背景和大量的研发投入。
（2）利用核心产品优势建立企业的竞争优势。公司力求形成两个竞争优势，一是技术优势，二是体系标准的优势。结合以上两点，GS医械公司需要从以下几点入手：
（1）建立企业的长期、阶段性战略目标。
（2）对管控模式加以梳理和完善。
（3）调整商业模式，从以往的以医生为主要客户群的供应商商业模式，调整为以患者提供解决方案的商业模式，以新的经营理念，带动整个商业模式的变化。根据GS医械公司制定的战略转型的基本思路，公司还需要对内部的管理机制、组织结构、人力资源、资金等进行相应的配置保证公司战略的实施。
要求：
（1）运用产品策略中企业可采用的品牌与商标策略的类型，简要分析GS医械公司在2006年开始建立自己的自主品牌“GS”的依据。
（2）运用五种竞争力模型，简要比较分析GS医械公司经营显微手术器械和Y产品所面临的不同的产业环境。
（3）运用价值链模型，简要分析GS医械公司开发Y产品具备的优势条件。
（4）运用企业核心能力的3个关键测试，判断GS医械公司开发Y产品能否称之为核心能力。
（5）从技术活动过程所处的不同阶段考察，简要分析GS医械公司开发Y产品所应对的技术风险。