案例题 资料一
江华公司是一家于2000年上市的C国汽车制造公司，主要经营新能源小汽车、SUV、皮卡汽车、大型运输车等四个板块的汽车产品的生产。按照上述板块，江华公司将管理架构分为四个事业部：（1）新能源小汽车：受国家补贴政策影响，新能源小汽车行业近年来获得了快速的发展，每年保持了13％的高增长率。江华公司生产的X牌新能源小汽车，其市场占有率为30％，最大竞争对手乙公司的同类产品的市场占有率为20％。
（2）SUV汽车：SUV汽车已经进入了产品生命周期中的成熟期。虽然该类型的SUV汽车行业处于缓慢增长状态，但是，由于江华公司的SUV品牌优势明显，所以保持着很高的市场占有率，在SUV汽车销售排行榜中名列第一。
（3）皮卡汽车：在中西部地区，皮卡汽车市场的需求量很大，每年的行业增长率均处于10％以上。但是，本公司皮卡业务的市场份额却很低，而且目前处于亏损状态。经过深入研究后认为，公司可以凭借多年来积累的品牌优势将这一业务板块发展起来，形成新的利润增长点。
（4）大型运输车：近年来，随着铁路网络运输的兴起，公路运输的比例在降低，对于大型运输车行业来说并不乐观，其行业增长率仅在1.5％左右，处于极低的增长水平。江华公司的大型运输车由于技术问题，竞争优势不足，市场份额仅占6％，远远落后于同类车企，近几年来，处于持续亏损的态势，扭亏无望。
随着“第二次——创新创业计划”的推出，由江华公司领导层亲自负责，制定企业级的数字化转型战略，对企业数字化转型进行全面、系统、整体的规划布局。在企业内部营造数字化转型的文化氛围，让数字化转型深入人心，成为企业的主流文化。重构企业业务架构、数据架构和技术架构。在组织体系方面，建立数字化组织变革领导小组，打造“小总部＋事业群＋共享平台＋孵化创新”架构，形成适应数字经济条件的新的组织体系。
攻关混合云计算，夯实技术基础，保证平台的数据不分散，江华公司实现业务整体迁移上云。调整完成后由原只能支撑10万级车辆接入，上升到支撑百万级网联车车主使用智能网联车服务。江华从业务高可用和高安全两方面进行设计，多次与云计算架构师、物联网供应商等讨论技术方案，在主机与网络等方面采用多款安全产品进行防护，利用支持架构和技术控制来进行安全监控。云平台聚成各个业务领域的数据，实现数据的全面互联互通
江华公司高度重视在数字化转型过程中，数字技术应用所带来的安全问题、隐私保护、数字信息产权等，避免数字技术滥用、用户隐私侵犯，并通过其官方渠道发布了旨在保护用户个人信息安全的“隐私政策”条款。
资料二
随着全球化进程的不断加快，江华公司在谋求进军东南亚市场的同时，全球知名皮卡车企A在世界主要国家均进行了投资建厂，车企A将C国作为重点投资区域，为了更好的服务C国市场，在C国B市建立了裕和公司，并将其作为C国总部，独立运营。
裕和公司根据实际需要，设立了研发部门、生产部门、销售部门、财务部门、行政管理部门，各部门各司其职，对应的集中处理属于各自领域的事务。由于同一类型的事务，具有一定的规律性，经过重复性的日积月累，造就了一批在特定领域内拥有丰富经验的人员，事务处理的效率也在不断提高，规模经济日益显著。
裕和公司根据实际需要，设立了研发部门、生产部门、销售部门、财务部门、行政管理部门，各部门各司其职，对应的集中处理属于各自领域的事务。由于同一类型的事务，具有一定的规律性，经过重复性的日积月累，造就了一批在特定领域内拥有丰富经验的人员，事务处理的效率也在不断提高，规模经济日益显著。
由于当今皮卡汽车行业全球化程度较高，但江华公司作为一个民族品牌，主要优势是本土用户的忠诚度，皮卡业务不具备向外扩张的能力。
为了应对车企A的皮卡汽车品牌对本公司皮卡产品的市场冲击，江华公司计划与拟进入本国的另一家国际皮卡车企进行合作，成立一家合资企业。江华公司通过出让部分厂区和部分皮卡汽车组装生产线，享有合资企业的30％股份，以共同开发皮卡汽车市场。同时，江华公司重新定位自己在该领域的业务，开始利用本公司皮卡汽车品牌的底盘调教技术与其他皮卡企业进行合作。
另外，江华公司也充分展开调研，通过进一步发掘消费者需求，改进已有的皮卡产品，生产出了更为适合本国人口味的皮卡产品。以上三方面的策略均取得了良好的效果。
江华公司通过对企业面临的市场风险进行分析，发现问题主要集中在商品从公司向消费者流动的过程，并且存在诸多的风险。首先，江华公司在面临外部市场变化时，采用了“以静制动”的战略，没有对现有产品的营销举措做出调整，产品推广活动有些陈旧；其次，江华公司对核心产品过于依赖，存在产品结构单一的问题，无法应对日益多元化的消费需求；再次，江华公司产品定价存在问题，曾出现因违反政府关于最高零售价的控制的规定；最后，江华公司未能建立规范的客户管理体系，出现频繁因未能有效维护与客户关系而丢失客户的问题
江华公司通过对企业面临的市场风险进行分析，发现问题主要集中在商品从公司向消费者流动的过程，并且存在诸多的风险。首先，江华公司在面临外部市场变化时，采用了“以静制动”的战略，没有对现有产品的营销举措做出调整，产品推广活动有些陈旧；其次，江华公司对核心产品过于依赖，存在产品结构单一的问题，无法应对日益多元化的消费需求；再次，江华公司产品定价存在问题，曾出现因违反政府关于最高零售价的控制的规定；最后，江华公司未能建立规范的客户管理体系，出现频繁因未能有效维护与客户关系而丢失客户的问题
江华公司通过对企业面临的市场风险进行分析，发现问题主要集中在商品从公司向消费者流动的过程，并且存在诸多的风险。首先，江华公司在面临外部市场变化时，采用了“以静制动”的战略，没有对现有产品的营销举措做出调整，产品推广活动有些陈旧；其次，江华公司对核心产品过于依赖，存在产品结构单一的问题，无法应对日益多元化的消费需求；再次，江华公司产品定价存在问题，曾出现因违反政府关于最高零售价的控制的规定；最后，江华公司未能建立规范的客户管理体系，出现频繁因未能有效维护与客户关系而丢失客户的问题
江华公司通过对企业面临的市场风险进行分析，发现问题主要集中在商品从公司向消费者流动的过程，并且存在诸多的风险。首先，江华公司在面临外部市场变化时，采用了“以静制动”的战略，没有对现有产品的营销举措做出调整，产品推广活动有些陈旧；其次，江华公司对核心产品过于依赖，存在产品结构单一的问题，无法应对日益多元化的消费需求；再次，江华公司产品定价存在问题，曾出现因违反政府关于最高零售价的控制的规定；最后，江华公司未能建立规范的客户管理体系，出现频繁因未能有效维护与客户关系而丢失客户的问题
江华公司面对上述问题，积极做出针对性的调整，最终解决了上述问题。
资料三
江华公司计划实施多元化战略，决定进军冶金设备制造业。为了让本公司的冶金设备制造业务快速增长，提高市场占有率，公司制定了增加广告费和改变销售信用政策方面的措施，但是在这两方面并未取得理想效果。
在投放2000万元资金展开广告攻势后，江华公司的冶金设备产品受到市场的广泛关注，公司管理层认为广告效果良好，市场的需求量预计会大增，于是加大了产品的生产。江华公司的广告攻势虽然提高了公司的知名度和关注度，但是光靠有的放矢的广告攻势无法刺激消费者的购买欲望，广告效果几乎为零。
产品销售总经理为了增加销售数量，对大客户或者是小额消费者组成的团购集体放松信用管理，最终导致账款回收不力，给江华公司带来了巨大的坏账压力。销售人员为了完成业绩和取得个人私利，和公司外部人员进行串通，以促销的名义，向公司申请各种优惠政策，然后与客户分成。
江华公司的冶金设备制造业务在上述战略下，并未取得理想的效果，亏损进一步扩大，并且订单数量没有达到预期，经审批该公司决定逐步退出这一经营业务，转向新业务市场。在退出冶金设备制造业务时，该公司遇到了一系列问题，包括：一些固定资产专业化程度很高，无法转作他用，并且清算价值很低；此外还需要裁减一部分员工，企业按照约定给予职工一定的补偿。裁员公告发出后，立刻遭到了被裁员工的强烈反对，他们不愿离开公司，因此，裁员的难度很大。
这一事件受到了当地政府的关注，政府考虑到江华公司退出冶金设备制造业后的人员失业问题和对当地的经济影响，出面劝阻了江华公司的这一行为，并承诺给江华公司一定的财政支持，来帮助江华公司对冶金设备制造业务进行改造，江华公司最终放弃了退出冶金设备制造领域的决定。
要求：
（1）根据资料一，依据波士顿矩阵理论，判断江华公司的四个业务板块分别属于哪种业务，并基于四个业务板块所属类型的特点和现状，分别针对下一步战略简要提出建议。
（2）根据资料一，简要分析江华公司数字化转型的主要任务。
（3）根据资料二，依据横向分工结构的基本类型，分析车企A进入C国之后采用了哪种组织结构，并简要分析选择该组织结构后获得的益处。
（4）依据资料二，江华公司作为新兴市场的本土企业，面对国际企业A公司的投资与市场运作，应该采取哪种战略，并结合材料分析江华公司具体的应对措施。
（5）结合资料二，依据分销风险与应对相关知识，为江华公司提出有针对性的应对措施。
（6）根据资料三，分析江华公司在制定冶金设备制造业务战略时所面对的销售业务风险。
（7）根据资料三，依据收缩战略理论，指出江华公司在实施收缩战略时面临的障碍。